Management im Wandel: Restrukturierung, KI und neue Führungsmodelle im Überblick

Management, Restrukturierung und künstliche Intelligenz im Pressespiegel

Wechsel an der Spitze von Barilla Deutschland

Bei Barilla Deutschland steht ein Wechsel im Management an. Claus Butterwegge verabschiedet sich aus der Konzernführung für Nord- und Zentraleuropa in den Ruhestand.

Sein Nachfolger stammt aus dem eigenen Haus. Weitere Angaben zur Person des Nachfolgers oder zum genauen Zeitpunkt des Wechsels enthält die Meldung der Lebensmittelzeitung nicht.

Zusammenfassung: Claus Butterwegge geht in den Ruhestand und scheidet aus der Konzernführung für Nord- und Zentraleuropa aus. Die Nachfolge übernimmt ein interner Kandidat.

Augsburger Wasser-Management-System bei Führung vorgestellt

Die Augsburger Allgemeine berichtet über einen Rundgang zum UNESCO-Welterbe „Augsburger Wasser-Management-System“. Bei wunderschönem Herbstwetter führte Verena Heppner eine Gruppe zu besonderen Orten, die das historische Wassersystem prägen.

Im Mittelpunkt standen die Zusammenhänge zwischen Wasser, Kunst, Technik und Wirtschaft. Die Führung bezog zahlreiche Augsburger Wasserwerke und Brunnen ein, wobei Heppner laut Bericht über ein tiefgründiges und breitgefächertes Wissen verfügte.

Bei den drei monumentalen Brunnen mit Bronzefiguren – Augustusbrunnen, Herkulesbrunnen und Merkurbrunnen – verweilte die Gruppe länger. Entlang der Lechkanäle Hinterer Lech und Mittlerer Lech ging es vorbei an der Stadtmetzg über den Hunoldsgraben zum Merkurbrunnen.

Anschließend erreichte die Gruppe den Innenhof des Maximiliansmuseums. Dort waren die originalen Brunnenfiguren und historische Technikmodelle zur Wasserversorgung zu sehen.

Der Rundgang dauerte zwei Stunden und endete mit einem Mittagessen in einem italienischen Restaurant. Monika Pienkny, die Vorsitzende des Vereins, bedankte sich abschließend bei Heppner.

Infobox: Im Zentrum standen die drei monumentalen Brunnen, die Lechkanäle, das Maximiliansmuseum sowie die Verbindung von Wasser, Kunst, Technik und Wirtschaft. Der Rundgang dauerte zwei Stunden.

Forschung und Entwicklung brauchen Raum für Workflow-Management

Die PresseBox veröffentlichte am 01.10.2026 eine Story der Deutschen Gesellschaft für Workflow-Management im Gesundheitswesen (DGWMiG) e.V. Darin wird das einsA in Dülmen als Ort für kreatives Arbeiten, Austausch und die Weiterentwicklung des Workflow-Managements im Gesundheitswesen vorgestellt.

Das Institut für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) nutzt die Einrichtung regelmäßig für Forschung und Entwicklung. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie eine geeignete Umgebung neue Ideen, fachlichen Austausch und die Weiterentwicklung von Arbeitsabläufen unterstützen kann.

Die DGWMiG verfolgt nach eigenen Angaben das Ziel, Einrichtungen im Gesundheitswesen zu einem systematischen Workflow-Management zu ermutigen. Dadurch sollen Zeit gespart und Verschwendung vermieden werden, während Kommunikation, Motivation und die Weiterentwicklung von Kompetenzen gestärkt werden.

Die Veröffentlichung ordnet das Thema in Bereiche wie Workflow-Management in Kliniken, Prozessmanagement im Krankenhaus, Prozessoptimierung in der Patientenversorgung, Digitalisierung, Weiterbildung und Qualitätsmanagement ein.

Zusammenfassung: Das IWiG nutzt das einsA in Dülmen als Arbeits- und Austauschort. Die DGWMiG verbindet systematisches Workflow-Management mit Zeitersparnis, der Vermeidung von Verschwendung und der Weiterentwicklung von Kompetenzen im Gesundheitswesen.

Führungskräfte müssen schwierige Entscheidungen klar und respektvoll kommunizieren

Haufe. Intelligenz, die bewegt. beschreibt, warum der Erfolg von Restrukturierungen nicht allein von einem Sozialplan abhängt. Entscheidend sei häufig die Qualität der Trennungsgespräche, da diese über Misstrauen, Klagen und Verzögerungen mitentscheiden könne.

Der Beitrag nennt 15.000 Arbeitsplätze, die in der deutschen Industrie jeden Monat verloren gehen. Hinter jeder dieser Zahlen stehe ein Gespräch, das Führungskräfte klar, respektvoll und unter hohem Druck führen müssten.

Beispiel aus dem Mittelstand: Zeitdruck erschwert Freiwilligenprogramm

Als erstes Beispiel schildert Haufe den Fall von Frank Hartmann, dessen Name geändert wurde. Er leitet seit knapp 15 Jahren den sächsischen Standort eines hessischen Maschinenbauers.

Aufgrund der Verlagerung der Produktion nach Rumänien verlieren 65 der 90 Beschäftigten ihren Arbeitsplatz. Lediglich das Service-Geschäft soll am Standort fortbestehen.

Hartmann soll eine hohe Annahmequote für ein Freiwilligenprogramm erreichen, das neben einer Abfindung auch eine Transfergesellschaft umfasst. Er verlässt sich auf die Vorstellung, dass vier Gruppenleiter ihre Teammitglieder in Einzelgesprächen zur Annahme bewegen.

Die Gespräche finden unter hohem Zeitdruck und ohne Gesprächstraining für die Führungskräfte statt. Den Beschäftigten wird eine Woche Bedenkzeit eingeräumt; bei einer Nichtannahme droht eine betriebsbedingte Kündigung.

Nach Ablauf der Entscheidungsfrist hat nicht einmal die Hälfte der angesprochenen Beschäftigten das Angebot angenommen. Zusätzlich bietet ein Rechtsanwalt aus der nächstgrößeren Stadt kostenfreie Erstberatung im Tanzsaal einer nahegelegenen Gaststätte an und stellt im Fall einer Kündigungsschutzklage eine deutlich höhere Abfindung in Aussicht.

Gleichzeitig stellt der Anwalt die Vermittlungsaussichten der Transfergesellschaft infrage. Erst deutlich höhere Abfindungsangebote der Geschäftsführung führen dazu, dass das Freiwilligenprogramm doch noch erfolgreich ist.

Der Zeitverzug ist jedoch erheblich, und die Kosten der Restrukturierung steigen laut Haufe fast um die Hälfte.

Infobox: Am Standort verlieren 65 der 90 Beschäftigten ihren Arbeitsplatz. Die Bedenkzeit beträgt eine Woche. Eine unzureichende Vorbereitung führt dazu, dass nicht einmal die Hälfte das Angebot zunächst annimmt; die Restrukturierungskosten steigen fast um die Hälfte.

Beispiel aus dem Konzern: Routinen ersetzen keine Vorbereitung

Das zweite Beispiel handelt von Jenny Hoffmann, deren Name ebenfalls geändert wurde. Als HR-Business-Partnerin unterstützt sie den Bereichsleiter eines Automobilherstellers bei einem Freiwilligenprogramm für Entwicklungsingenieure.

Ein Training soll Abteilungsleiter darauf vorbereiten, die Notwendigkeit der Restrukturierung und die Attraktivität des Trennungspakets zu vermitteln. Eine zeitnahe Drohkulisse betriebsbedingter Kündigungen gibt es jedoch nicht, weil mit dem Betriebsrat und der IG Metall eine Beschäftigungsgarantie bis 2029 vereinbart wurde.

Hoffmann wird bei der Durchsicht der vorbereiteten Folien und Grafiken zunehmend skeptisch. Sie hat seit ihrem Einstieg vor sechs Jahren bereits zwei Restrukturierungen erlebt und beobachtet, dass ambitionierte Abbauziele weder personalwirtschaftlich noch mental erfolgreich umgesetzt wurden.

Im Unternehmen wächst dadurch die Schere zwischen der propagierten Unternehmenskultur und dem täglich erlebten Betriebsklima. Nach Darstellung von Haufe wirkt sich dies auch negativ auf laufende Entwicklungsprojekte aus.

Viele Abteilungsleiter sind nach vier Restrukturierungen innerhalb von zehn Jahren abgehärtet. Sie tragen die Entscheidungen von oben nicht mit und wollen ihre Teams auch aus eigennützigen Gründen schützen, weil mehr Abschiede die eigene Position schwächen und die persönliche Angreifbarkeit erhöhen können.

Hoffmann spricht diese Punkte offen an. Der Bereichsleiter erkennt daraufhin, dass der bisherige Trainingsansatz die Rolle der Führungskräfte unterschätzt, beauftragt eine grundlegende Überarbeitung des Workshops und genehmigt dafür ein zusätzliches Honorar.

Außerdem übernimmt er selbst die erste Stunde des Workshops. Er will den Abteilungsleitern den Ernst der Situation vermitteln und ihre existenziellen Sorgen offen ansprechen.

Zusammenfassung: Die Konzernrestrukturierung zeigt, dass langjährige Erfahrung und routinierte Folien nicht ausreichen. Der Trainingsansatz wird überarbeitet, nachdem die Interessen und Sorgen der Führungskräfte ausdrücklich berücksichtigt werden.

Sieben Empfehlungen für Trennungsgespräche

Haufe leitet aus den beiden Beispielen sieben Empfehlungen für Führungskräfte ab:

Vor der operativen Vorbereitung soll die Führungskraft ihre eigene Rolle reflektieren. Dabei können Konflikte zwischen der Loyalität zum Top-Management und der vertrauten Arbeitsbeziehung zu den Teammitgliedern sichtbar werden.
Erfahrungen aus früheren Restrukturierungen sollen nicht überschätzt werden. Trennungsgespräche bleiben Ausnahmesituationen und erfordern jedes Mal eine neue Vorbereitung.
Führungskräfte sollen aktiv nach Trainingsangeboten fragen. Die Teilnahme an Workshops gilt nicht als Zeichen von Schwäche, sondern als Ausdruck einer ernsthaften Vorbereitung.
Der organisatorische Rahmen soll sorgfältig gestaltet werden. Zeitpunkt, Dauer, Ort und Terminierung werden laut Beitrag häufig unterschätzt.
Die Trennungsbotschaft soll von Beginn an im Mittelpunkt stehen. Small Talk, Alltagsroutine und Weichmacher-Formulierungen können Klarheit und Signalwirkung vermindern.
Führungskräfte sollen sich auf überraschende Reaktionen einstellen. Rollenspiele können helfen, unerwartete Reaktionsmuster souverän und angemessen zu bewältigen.
Die individuellen Chancen des Trennungspakets sollen herausgearbeitet werden. Arbeitsmarktfitness und Lebenssituation unterscheiden sich, weshalb für jedes Gespräch eine eigene Argumentation vorbereitet werden soll.

Infobox: Die Empfehlungen betreffen Selbstreflexion, Training, Organisation, Klarheit, den Umgang mit Reaktionen und eine individuelle Gesprächsführung. Ziel ist eine respektvolle und gut vorbereitete Kommunikation schwieriger Entscheidungen.

BMW will Führungsstruktur bis Mitte 2027 um 20 Prozent reduzieren

t-online – München berichtet, dass BMW seine Führungsstruktur deutlich verschlanken will. Die Zahl der Bereiche und zugeordneten Managementfunktionen soll bis Mitte 2027 um 20 Prozent sinken.

Der Abbau setzt zunächst auf Bereichsleiterebene an. Nach Angaben des Unternehmens soll er sich jedoch auch auf niedrigere Managementebenen auswirken.

Ein zahlenmäßig großer Stellenabbau sei mit der Managementreform nicht unmittelbar verbunden. Aus Unternehmenskreisen heißt es laut Bericht, dass weltweit rund 8.000 Stellen wegfallen sollen, viele davon in Verwaltung und Entwicklung in Deutschland.

Ein freiwilliges Abbauprogramm hatte BMW bereits im Sommer angekündigt. Die Produktion in Deutschland ist davon ausgenommen und nach Unternehmensangaben gut ausgelastet.

Kostenprobleme und Regionalisierung in China

Konzernchef Milan Nedeljkovic begründet den Umbau mit strukturellen Kostenproblemen. Die Organisation in München sei „einfach zu groß“; die größte Herausforderung bestehe darin, die Kosten in einen Rahmen zu bringen, der wettbewerbsfähige Preise auf dem Weltmarkt ermögliche.

In China will BMW stärker auf Regionalisierung bei Entwicklung, Produktion und Einkauf setzen. Das Modell, Fahrzeuge aus anderen Ländern nach China zu importieren, soll Anfang der nächsten Dekade auslaufen.

BMW prüft außerdem, künftig aus China in südostasiatische Märkte zu exportieren. Damit verbindet der Konzern die geplante stärkere regionale Ausrichtung seiner Aktivitäten.

Vereinfachte Modellpalette und neuer 3er

Auch die Modellpalette soll einfacher werden. Beim neu anlaufenden 3er der achten Generation wird nach Unternehmensangaben kein Dieselmotor angeboten.

Nedeljkovic betont zugleich, dass dies keine Grundsatzentscheidung gegen den Selbstzünder sei. Bei anderen Modellen könne der Dieselmotor weiterhin zum Einsatz kommen.

Zusammenfassung: BMW will Bereiche und Managementfunktionen bis Mitte 2027 um 20 Prozent reduzieren. Weltweit sollen nach Angaben aus Unternehmenskreisen rund 8.000 Stellen wegfallen; zugleich setzt der Konzern auf Regionalisierung in China und eine einfachere Modellpalette.

KI verändert Asset Management und Finanzvertrieb, ersetzt aber nicht automatisch die Beratung

das investment berichtet über eine Diskussion mit Alexander Prawitz von Schroders, Walter Liebe von Pictet, Almut Sonnhalter vom Aequitas Family Office und Dennis Frohreich von Frohreich Investments. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie künstliche Intelligenz den Investmentprozess, den Finanzvertrieb und Personalentscheidungen verändert.

Kunden können KI-Assistenten nach ihrem Sparplan oder einer Analyse fragen und sich auch eine Order erstellen lassen. Mit sogenannten „Agentic Investing“-Angeboten rückt die Geldanlage per Prompt näher.

Die Gesprächsteilnehmer unterscheiden zwischen Kunden, die schon vor KI selbst über ihre Investments entschieden haben, und Menschen mit echtem Beratungsbedarf. Letztere würden auch künftig persönliche Beratung benötigen.

Im Wealth Management werden Individualität und Diskretion als zentrale Gründe genannt, warum menschliche Ansprechpartner wichtig bleiben. KI könne zwar Portfolios in Sekundenschnelle an Kundenbedürfnisse anpassen, Vertrauen und Empathie würden jedoch weiterhin als entscheidend im Kundenkontakt betrachtet.

KI als Unterstützung bei Analyse und Portfoliomanagement

Die Gesprächsteilnehmer sehen deutliche Stärken der KI bei der Auswertung und Analyse großer Datenmengen. Almut Sonnhalter berichtet, dass detaillierte Analysen innerhalb von Sekunden möglich seien und ein eigenes Modell mit umfangreichen anonymisierten Depots getestet werde.

Dennis Frohreich nennt ein konkretes Beispiel: Für die Durcharbeitung von Angebotsunterlagen einer Fondsgesellschaft habe er früher zwei Stunden benötigt; ChatGPT erledige dies heute in 20 Sekunden.

Gleichzeitig wird vor den Grenzen quantitativer Modelle gewarnt. Nach Frohreich bilden 80 Prozent eine quantitative Basis, während die restlichen 20 Prozent menschliche Intelligenz erfordern.

Die Gesprächsteilnehmer betonen außerdem, dass KI-Ergebnisse auf Plausibilität geprüft werden müssen. Menschen sollen erkennen können, wenn ein Modell halluziniert, einen blinden Fleck hat oder dem Anwender lediglich gefallen möchte.

„Die restlichen 20 Prozent zu ergänzen, ist die Aufgabe der menschlichen Beratung.“

Die Aussage stammt von Dennis Frohreich und beschreibt die im Gespräch vertretene Arbeitsteilung zwischen maschineller Analyse und menschlicher Einordnung.

Infobox: KI wird als besonders leistungsfähig bei Datenanalyse, Aufbereitung und wiederkehrenden Aufgaben beschrieben. Die Investmententscheidung, die Plausibilitätsprüfung und die Einordnung komplexer Situationen bleiben nach Aussagen der Gesprächsteilnehmer beim Menschen.

Der „Maschinenraum“ der Beratung dürfte sich stärker verändern als das Kundengespräch

Walter Liebe unterscheidet zwischen dem sichtbaren Kundengespräch und dem „Maschinenraum“ der Beratung. Dazu zählen Portfoliomanagement, Analyse, Vertragswerke, Vertriebsprozesse und Data Analytics.

Dieser Bereich werde nach seiner Einschätzung wesentlich stärker durch KI verändert als der persönliche Austausch. Gerade bei internen Prozessen könne KI Aufgaben ersetzen, bestehende Abläufe effizienter machen oder neue Möglichkeiten schaffen.

Gleichzeitig erschweren gewachsene IT-Systeme und unstrukturierte Daten den Einsatz. Pictet sei beim Thema Datensicherheit skeptisch und öffne seinen Informationspool nicht einfach einer externen KI.

Alexander Prawitz berichtet, dass Schroders KI stark einsetze und in diesem Bereich viel investiere. Eigene Systeme habe das Unternehmen jedoch wieder aufgegeben, weil das Silicon Valley schneller und besser sei.

Im Vertrieb würden unter anderem Tools wie Copilot genutzt, um effizienter zu arbeiten und Informationen für die globale Sales-Mannschaft sowie Kunden aufzubereiten.

Zusammenfassung: Die größten Veränderungen werden im Hintergrund der Beratung erwartet. Datenqualität, Legacy-Systeme und Datensicherheit gelten dabei als zentrale Voraussetzungen für einen erfolgreichen KI-Einsatz.

Personal: Weniger klassische Juniorstellen, aber weiterhin Bedarf an Talenten

Im Gespräch wird beschrieben, dass einige kleine Fondsboutiquen klassische Juniorstellen aktuell nicht mehr besetzen, weil KI-Agenten diese Arbeit übernehmen. Dies wird zugleich als gesellschaftliches Problem bewertet, da Nachwuchskräfte dadurch weniger Möglichkeiten erhalten könnten, Erfahrungen zu sammeln.

Bei Schroders sollen junge Talente dennoch weiterhin gewonnen werden, etwa als Werkstudenten. Begründet wird dies mit der Bedeutung des menschlichen Faktors und dem Ziel, die nächste Generation im Asset Management aufzubauen.

Walter Liebe erwartet, dass vor allem stark spezialisierte und repetitive Tätigkeiten unter Druck geraten. Im Wealth und Asset Management würden jedoch nicht zwangsläufig ganze Rollen wegfallen, weil die Aufgabenfelder vielfältig seien.

Nach seiner Einschätzung könnten möglicherweise 40 Prozent der Aufgaben in Sekundenbruchteilen statt in Stunden erledigt werden. Dadurch entstehe Zeit für andere Tätigkeiten, während die Qualität steigen könne.

Bei einer Online-Bank mit 700 Programmierern sehe die Situation dagegen anders aus; dort herrsche große Angst um Arbeitsplätze.

Infobox: KI kann repetitive Aufgaben deutlich beschleunigen und einzelne Stellenprofile verändern. Zugleich sehen die Gesprächsteilnehmer weiterhin eine wichtige Rolle für Nachwuchsförderung, Talentaufbau und menschliche Expertise.

Finanzberatung bleibt nach Einschätzung der Experten ein Geschäft mit Menschen

Die Gesprächsteilnehmer erwarten nicht, dass persönliche Finanzberatung vollständig verschwindet. Dennis Frohreich geht davon aus, auch in zehn Jahren Menschen persönlich zu beraten, wobei KI seine Arbeit schneller machen und ihm ermöglichen könne, mehr Kunden individuell zu betreuen.

Almut Sonnhalter bezeichnet die Branche weiterhin als „People's Business“. KI werde vor allem Vorbereitungs- und Analysetätigkeiten vereinfachen, während sie den direkten Kundenkontakt nicht als gefährdet ansieht.

Für Walter Liebe bleibt die Mission gleich, der Arbeitstag werde jedoch anders strukturiert. Gute Spezialisten könnten noch besser werden, während andere aus dem Markt verschwinden könnten.

Alexander Prawitz erwartet im Kern den gleichen Beruf, allerdings schneller und professioneller. KI-Agenten könnten vieles vorfiltern und die klassischen Bewerbungsrunden, in denen sich mehrere Fondsgesellschaften um ein Mandat bewerben, schlanker und schneller machen.

Als Grenze der Automatisierung nennt Prawitz die Führung von Menschen und die Vermittlung einer Vision. Eine Maschine könne seiner Einschätzung nach kein Team durch einen Transformationsprozess führen oder ihm eine Vision verkaufen.

Abschließende Zusammenfassung: KI übernimmt zunehmend Analyse, Aufbereitung und standardisierte Aufgaben. Vertrauen, Empathie, Plausibilitätsprüfung, komplexe Entscheidungen und persönliche Führung bleiben laut den befragten Experten zentrale menschliche Aufgaben.

Quellen: