Wirtschaft im Wandel: Krisenführung, Strukturprobleme und neue Manager

Krisenmanagement, Strukturwandel und neue Führung: Das bewegt die Wirtschaft

Führung in der Krise: Warum Planänderungen kein Zeichen von Schwäche sein müssen

Die WirtschaftsWoche berichtet über den Umgang von Führungskräften mit Krisen und stellt dabei die Entscheidung von Bundeskanzler Friedrich Merz in den Mittelpunkt. Merz sagte eine für kommende Woche geplante Reise nach New York ab, bei der er eine Auszeichnung empfangen und vor der Generalversammlung der Vereinten Nationen sprechen sollte.

Die Absage erfolgte laut dem Bericht mitten in der schwersten Krise seiner Amtszeit und vor voraussichtlich schlechten Ergebnissen für seine CDU bei den Landtagswahlen in Berlin und Mecklenburg-Vorpommern. Aus Regierungskreisen hieß es, Merz’ Präsenz sei in Berlin „erforderlich“. Mit dem Verzicht auf die Reise wollte der Chef von Partei und Regierung offenbar signalisieren, dass er die Lage ernst nimmt und seinen bisherigen Plan anpasst.

Der Psychologe und Führungskräftecoach Stefan Brandt warnt zugleich davor, jede geplante Aktivität in einer Krise hektisch abzusagen. „Business as usual hat die Funktion von Stabilität und Handlungsfähigkeit“, sagt Brandt. Es sei „völlig in Ordnung, nicht hektisch alles abzusagen“, damit die Unsicherheit nicht noch verstärkt werde.

Andererseits könne ein unbeirrtes Festhalten am bisherigen Kurs als Realitätsverweigerung erscheinen. „Demonstrative Normalität wird irgendwann unglaubwürdig“, sagt Brandt. Führungskräfte müssten neue Informationen berücksichtigen, erkennen, was falsch gelaufen ist, und erklären, was sich ändern soll. Gute Krisenführung müsse gleichzeitig vermitteln, dass ein ernstes Problem besteht und die Organisation handlungsfähig bleibt.

Eine sichtbare Planänderung erhöht nach Einschätzung des Experten jedoch den Druck, anschließend konkrete Ergebnisse zu liefern. Wer öffentlich signalisiert, dass es „fünf vor zwölf“ sei, müsse danach handeln. Die Absage der New-York-Reise erhöhe deshalb die Erwartungen, dass nun etwas passiere. „Er muss zeigen, wofür er denn gebraucht wird“, sagt Brandt.

Für Unternehmen gelte dasselbe, etwa für die Chefs deutscher Autobauer wie Volkswagen, die laut dem Bericht in einer prekären Lage sind. Mitarbeiter bemerkten, wenn Führungskräfte „um das Offensichtliche drumherum reden“. Statt abstrakter Vorhaben sollten Führungskräfte konkrete Ziele formulieren, Verantwortlichkeiten festlegen und angeben, bis wann ein Ergebnis vorliegen müsse.

Zur Krisenführung gehört laut Brandt auch die Kommunikation mit den wichtigsten Stakeholdern. Dazu zählen die Führungsmannschaft, Kunden und Mitarbeiter. In dieser Woche habe Friedrich Merz etwas getan, das er selten tue: Er habe in der Partei herumtelefoniert und um Unterstützung für sich geworben. Wer einen neuen Kurs durchsetzen wolle, müsse vor Ort sein und wichtige Personen davon überzeugen.

„Gute Krisenführung vermittelt gleichzeitig: Wir haben ein ernstes Problem – und sind handlungsfähig.“

Infobox – wichtigste Erkenntnisse:

Eine Planänderung kann in einer Krise notwendig sein und ist nicht automatisch eine Führungsschwäche.
Demonstrative Normalität kann als Realitätsverweigerung ausgelegt werden.
Auf sichtbare Kursänderungen müssen konkrete Ziele, Verantwortlichkeiten und Ergebnisse folgen.
Wichtige Stakeholder sollten frühzeitig in den neuen Plan eingebunden werden.

Mercedes und Bosch: Beschäftigte kritisieren Management und fordern einen Strategiewechsel

Bei einem Aktionstag der IG Metall haben im Südwesten zehntausende Beschäftigte für eine Zukunft der kriselnden Automobilindustrie demonstriert. Im Mittelpunkt standen die Debatte über Werkschließungen, Verlagerungen und Arbeitszeit sowie die Kritik am Management von Mercedes-Benz und Bosch.

Vor dem Werkstor 7 von Mercedes-Benz in Sindelfingen griff Ergun Lümali, Gesamtbetriebsratsvorsitzender von Mercedes-Benz und Betriebsratsvorsitzender des Werks in Sindelfingen, die Geschäftsführung scharf an. „Wenn die Politik und Vorstände glauben, sie könnten uns über den Tisch ziehen, dann werden wir ihnen zeigen, dass wir mit so einem Vorstand nicht weitermachen können“, rief er in die Menge.

Lümali forderte Vorstände, die zu ihrer Mannschaft stehen. Mit Blick auf Forderungen nach längeren Arbeitszeiten und Gehaltsverzicht sagte er: „Wenn jemand verzichtet, dann sollten sie beginnen.“ Auch Barbara Resch, Bezirksleiterin der IG Metall, kritisierte das Management. Der Wettbewerb sei härter geworden, doch „manche haben sich bequem ausgeruht und das wart nicht Ihr, sondern das Management“, rief sie den Beschäftigten zu.

Nach Angaben der IG-Metall-Verantwortlichen versammelten sich in Sindelfingen angeblich 20.000 Menschen. Die Kundgebung war damit die größte in Baden-Württemberg an diesem Montag. Viele weitere Beschäftigte drängten sich an den Balustraden des großen Parkhauses neben dem Werkstor 7.

Trotz der scharfen Kritik gab es Signale für Kompromisse. Resch erklärte, man sei bereit zu reden, erwarte aber einen Plan vom Management. Ein 47-jähriger Elektroingenieur, der seit 2002 in Sindelfingen bei Mercedes arbeitet, sagte: „Wir sehen bei unseren Chefs nicht die große Strategie“. Grundsätzlich sei er aber zu „Kompromissen, wenn die Strategie dahinter stimmt“ bereit.

Auch Auszubildende im dritten Lehrjahr erklärten, man dürfe sich nicht alles gefallen lassen, sei aber zu Kompromissen bereit. Diese dürften jedoch nicht nur auf Kosten der Belegschaft gehen. Nach der Kundgebung vor dem Werkstor setzte sich die Betriebsversammlung intern fort. Produktionsvorstand Michael Schiebe stellte sich dort der Belegschaft.

Auch am Bosch-Standort Stuttgart-Feuerbach war die Stimmung angespannt. Rund 2.000 Demonstranten versammelten sich vor dem Werkstor 1. Frank Sell, Gesamtbetriebsratsvorsitzender von Bosch Mobility und Betriebsratsvorsitzender am Standort Feuerbach, sagte mit Blick auf Mercedes: „Wir sind zwei Jahre voraus.“ Bei Bosch laufe der Personalabbau bereits, viele Beschäftigte hätten den Standort schon verlassen.

Von 12.000 Beschäftigten in Feuerbach müssen laut dem Bericht 3.000 gehen. Diese und weitere Kürzungen an anderen Standorten habe der Konzern mit den Arbeitnehmervertretungen vereinbart.

Sell kritisierte außerdem die politische Ausrichtung der Transformation und warnte davor, nur auf eine Antriebstechnik zu setzen. „Hört auf, nur auf eine Technik zu setzen“, forderte er. Mit Blick auf die Beschäftigten im Bereich Verbrennermotor sagte er: „Es ist völliger Bullshit, nur auf einen Antrieb zu setzen. Es wird weiterhin auch den Verbrenner geben“.

Deutschland sei die einzige Industrienation, die über Systemkompetenz für alle Antriebe verfüge. Bei einem Verbrennerverbot „schließen wir uns aber von zwei Dritteln des Weltmarkts aus“. Wenn die CO2-Flottengrenzwerte der EU wie geplant kämen, würden nach Einschätzung des Betriebsratsvorsitzenden weitere tausende Mitarbeiter bei Bosch ihren Arbeitsplatz verlieren.

Infobox – wichtigste Erkenntnisse:

In Sindelfingen versammelten sich laut IG-Metall-Verantwortlichen angeblich 20.000 Beschäftigte.
Bei Bosch in Feuerbach müssen von 12.000 Beschäftigten 3.000 gehen.
Die Beschäftigten kritisieren fehlende Strategien und eine Verteilung der Belastungen zulasten der Belegschaft.
Bei Bosch richtet sich die Kritik zusätzlich gegen eine ausschließliche Konzentration auf eine Antriebstechnik.

Deutsche Bank will Vermögensverwaltung und Wealth Management enger verzahnen

Die Deutsche Bank prüft laut FinanzBusiness offenbar Möglichkeiten, ihre Vermögensverwaltung und das Wealth Management enger zu verzahnen. Ziel sei es, Synergien zu fördern, wobei der Bericht besonders einen Bereich hervorhebt, ohne im zugänglichen Inhalt weitere Einzelheiten zu nennen.

Der Bericht ordnet die Überlegungen in die aktuellen Entwicklungen innerhalb der Deutschen Bank ein. Konkrete Angaben zu einem Zeitplan, zu organisatorischen Veränderungen oder zu den beteiligten Führungskräften enthält der zugängliche Text nicht.

Infobox – wichtigste Erkenntnisse:

Die Deutsche Bank prüft laut FinanzBusiness eine engere Verzahnung von Vermögensverwaltung und Wealth Management.
Im Mittelpunkt stehen mögliche Synergien.
Weitere Einzelheiten zur Umsetzung sind im zugänglichen Inhalt nicht genannt.

PUMA stellt neues Europa-Management vor

PUMA hat ein neues Management-Team für die Region Europa und den Cluster Central ernannt. Fokko de Rooij übernimmt mit Wirkung zum 1. Oktober 2026 die Position des Managing Directors Europe.

In dieser Funktion berichtet de Rooij an PUMA CEO Arthur Höld. Höld hat vorübergehend auch die Aufgaben des Chief Commercial Officers übernommen, bis ein Nachfolger für diese Position bekannt gegeben wird.

De Rooij verfügt laut PUMA über internationale Führungserfahrung in Vertrieb, Einzelhandel, Beschaffung und Transformationsmanagement. Er sammelte diese Erfahrung in verschiedenen Führungspositionen bei Nike in der Region EMEA, in China und im globalen Team. Zuletzt war er als VP EMEA Sales bei Nike tätig und brachte das Großhandelsgeschäft durch eine strategische Neuausrichtung wieder auf Wachstumskurs.

Nachdem de Rooij Nike im Jahr 2025 verlassen hatte, arbeitete er als unabhängiger Berater für CEOs und Vorstände in der Sport- und Modebranche. Bei PUMA folgt er auf Javier Ortega, der das Unternehmen in diesem Monat verlassen hat.

Daniel Pustina wird mit sofortiger Wirkung zum Managing Director Cluster Central ernannt. Er betreut künftig die Märkte DACH, Benelux, Osteuropa und die Ukraine und berichtet an Fokko de Rooij.

Pustina ist seit 2020 in verschiedenen Funktionen bei PUMA tätig. Zuletzt war er Managing Director Oceania mit Sitz in Melbourne. Vor seinem Wechsel nach Australien hatte er leitende Positionen für die DACH-Region und Mitteleuropa inne. Er folgt auf Bas van den Bemt, der PUMA ebenfalls in diesem Monat verlassen hat.

Das Management der beiden verbleibenden europäischen Cluster South und North bleibt unverändert. Zum Cluster South gehören Frankreich, Italien, Spanien und Portugal. Der Cluster North umfasst Großbritannien und Irland sowie Skandinavien. Christophe Cance führt den Cluster South, Lucynda Davies den Cluster North. Beide berichten künftig ebenfalls an Fokko de Rooij.

„Der europäische Markt ist für PUMA sehr wichtig. Deshalb freue ich mich, dass wir zwei erfahrene Führungskräfte gefunden haben, die unser Geschäft im Einklang mit unseren strategischen Prioritäten vorantreiben werden“, sagte PUMA CEO Arthur Höld.

„Ich freue mich darauf, auf der langen Geschichte und der starken Marke von PUMA aufzubauen, um das europäische Geschäft weiter voranzutreiben“, sagte Fokko de Rooij.

Infobox – wichtigste Personalien:

Position	Person	Start	Verantwortungsbereich
Managing Director Europe	Fokko de Rooij	1. Oktober 2026	Region Europa
Managing Director Cluster Central	Daniel Pustina	mit sofortiger Wirkung	DACH, Benelux, Osteuropa und die Ukraine

Headhunter bewertet, was einen guten Asset-Management-CEO ausmacht

Das private banking magazin berichtet über Christian Haas von Eleway und dessen Kriterien für die Bewertung von CEOs im Asset Management. Haas beschäftigt sich mit der Frage, wie sich tatsächliche Führungsleistung vom Einfluss eines günstigen Marktumfelds unterscheiden lässt.

In der Fondsbranche werden Leistung und Erfolg anhand von Rendite, Mittelzuflüssen, Kostenquoten, Sternen und Rankings beurteilt. Nach Einschätzung von Haas beantworten diese Kennzahlen jedoch nicht automatisch die Frage, was einen guten Chef ausmacht oder welcher Anteil eines guten Jahres tatsächlich auf die Führungskraft zurückgeht.

Haas arbeitet in der Schweiz, sein Partner Stephan Volkmann in Frankfurt. Ihre Boutique Eleway ist ausschließlich auf die Asset-Management-Branche spezialisiert. Haas verbrachte die erste Hälfte seiner Karriere selbst in dieser Branche und wechselte anschließend in die Personalberatung.

Seitdem habe er einige hundert Gespräche mit Personen geführt, die noch nie auf einem Chefsessel saßen, aber für eine solche Position infrage kamen. Im Dezember soll außerdem ein Award verliehen werden, bei dem nicht nur das Ergebnis, sondern die Art und Weise der Führung ausgezeichnet wird.

Performance im Asset Management könne von einem günstigen Marktzyklus, einem gefragten Investmentstil, einem einzelnen Produkt oder einem starken Portfoliomanager getragen sein. Umgekehrt könne die Leistung eines CEOs in einem Turnaround besonders anspruchsvoll sein, lange bevor sie in den Zahlen sichtbar werde. „Die Außendarstellung ist nicht gleich der Realität“, sagt Haas.

Für die Bewertung von Führung setzt Eleway laut dem Bericht auf fünf Ebenen. Dazu gehören die Investment-Architektur, die strategische Umsetzung, die Kultur sowie Trust and Character. Eine Bewertung sei nicht „auf zwei Nachkommastellen messbar“, doch qualitative Kriterien seien deshalb nicht beliebig.

Große Bedeutung misst Haas der Unternehmenskultur bei. Erkennbar werde sie erst, wenn Werte etwas kosten und miteinander konkurrieren. Als Beispiel nennt er ein Unternehmen, das Teamzusammenhalt verspricht, zugleich aber Alpha liefern muss. Wenn ein erfolgreicher Portfoliomanager die Teamdynamik systematisch beschädige, zeige die Reaktion der Organisation, ob die Kultur tatsächlich gelebt werde oder nur als Werteposter an der Wand hänge.

Als persönlichen Lackmustest nennt Haas den Empfang an der Rezeption bei einem Kundenbesuch in London. Kultur sei wie ein Garten: Wer sich nicht darum kümmere, lasse sie schnell überwuchern.

Eine erste Beobachtung aus der Evaluationsrunde des Awards sei, dass ausgerechnet jene Führungskräfte positiv auffielen, die am wenigsten an ihrem Posten klebten. Das Gespräch mit Christian Haas erschien am 21.09.2026 im Podcast „For Professional Investors Only“ und hat laut dem Bericht eine Lesedauer von 3 Minuten.

Infobox – wichtigste Erkenntnisse:

Gute Zahlen beweisen laut Christian Haas nicht automatisch gute Führung.
Marktzyklen, Investmentstile, einzelne Produkte und starke Portfoliomanager können Ergebnisse beeinflussen.
Eleway bewertet Führung auf fünf Ebenen, darunter Investment-Architektur, strategische Umsetzung, Kultur sowie Trust and Character.
Unternehmenskultur zeigt sich besonders dann, wenn unterschiedliche Werte miteinander konkurrieren.

Quellen: