Key Account Management Pharma: Strategien für den nachhaltigen Erfolg

Pharma-KAM strategisch im Unternehmen verankern

Pharma-KAM wird erst dann wirksam, wenn es nicht als Zusatzaufgabe einzelner Außendienstteams läuft. Es braucht einen festen Platz in der Unternehmenssteuerung. Dazu gehören klare Ziele, ein definierter Entscheidungsweg und ein Budget, das über einzelne Marken hinausreicht.

Der wichtigste Schritt ist eine gemeinsame Festlegung: Welchen Beitrag soll KAM leisten? Möglich sind etwa eine bessere Versorgung chronisch kranker Menschen, ein reibungsloserer Einsatz neuer Therapien oder eine stärkere Zusammenarbeit mit regionalen Versorgungsnetzen. Solche Ziele sind belastbarer als reine Umsatzvorgaben. Sie geben den Teams außerdem eine glaubwürdige Gesprächsbasis gegenüber Kliniken, Krankenkassen und Leistungserbringern.

Für die Verankerung empfiehlt sich ein dreistufiges Betriebsmodell:

• Strategische Ebene: Die Geschäftsleitung legt Zielbild, Prioritäten und Investitionsrahmen fest.
• Programm-Ebene: Ein zentrales KAM-Team entwickelt Standards, Schulungen und Vorlagen.
• Account-Ebene: Verantwortliche setzen die Vorgaben passend zur jeweiligen Kundenstruktur um.

Diese Trennung verhindert zwei typische Fehler: Das Zentrum schreibt unrealistische Regeln, oder jede Region erfindet ihr eigenes Vorgehen. Ein guter Mittelweg lässt lokale Anpassungen zu, schützt aber die gemeinsamen Mindeststandards.

Besonders wichtig ist die Abgrenzung der Rollen. Ein Account Lead koordiniert den Kundenplan, besitzt aber nicht automatisch alle Entscheidungen. Medical Affairs bleibt für wissenschaftliche Inhalte zuständig. Market Access bewertet Erstattungs- und Versorgungsfragen. Legal und Compliance prüfen die zulässige Ausgestaltung. Wer diese Grenzen früh klärt, vermeidet später Reibungsverluste und unangenehme Überraschungen.

In der Praxis hilft ein verbindlicher KAM-Steckbrief. Er sollte unter anderem festhalten:

• strategische Bedeutung des Accounts,
• relevante Versorgungsthemen und Entscheidungsebenen,
• interne Rollen mit Entscheidungsbefugnis,
• zulässige Formen der Zusammenarbeit,
• jährliche Prioritäten und erwartete Ergebnisse.

Der Steckbrief ist kein starres Formular. Er dient als gemeinsame Arbeitsgrundlage und sollte mindestens halbjährlich überprüft werden. Ändern sich Versorgungsstrukturen, Erstattungsbedingungen oder klinische Prioritäten, muss auch der Plan nachziehen.

Ein belastbares KAM-Modell zeigt sich zudem in den Anreizsystemen. Wenn Mitarbeitende ausschließlich an kurzfristigen Einzelumsätzen gemessen werden, bleiben langfristige Partnerschaften schnell auf der Strecke. Sinnvoller ist ein ausgewogener Mix aus Kundenfortschritt, interner Zusammenarbeit, Qualität der Planung und konkretem Versorgungsnutzen.

Für Pharmaunternehmen mit Aktivitäten in mehreren Ländern kommt eine zusätzliche Ebene hinzu. Globale Leitplanken sollten lokale Anforderungen berücksichtigen, etwa unterschiedliche Erstattungswege, Datenschutzregeln oder Rollen im Gesundheitssystem. Ein zentraler Standard darf deshalb nicht zur Einheitsmaske werden.

Der Fortschritt lässt sich mit kurzen Reifegradprüfungen sichtbar machen. Bewertet werden können zum Beispiel Zielklarheit, Rollenverständnis, Führungssponsoring, Nutzung gemeinsamer Prozesse und Qualität der Account-Pläne. Ein solcher Check zeigt, wo ein Programm bereits tragfähig ist und wo Nacharbeit lohnt.

Key Accounts nach Potenzial und Versorgungsrelevanz auswählen

Die Auswahl eines Key Accounts darf sich nicht auf den bisherigen Umsatz stützen. Entscheidend ist die Frage: Wo treffen hoher Versorgungsbedarf, strategischer Einfluss und realistische Entwicklungschancen zusammen?

Im Pharmamarkt sind Kunden zudem keine einheitlichen Personen. Hinter einem Account können Klinikverbünde, Universitätskliniken, Apotheken, Krankenkassen, Ärztenetze oder regionale Gesundheitsbehörden stehen. Deshalb sollte die Bewertung die tatsächliche Entscheidungsstruktur abbilden – nicht nur den Namen der Organisation in einer Kundendatenbank.

Ein praxistaugliches Auswahlmodell verbindet vier Perspektiven:

• Versorgungsrelevanz: Wie viele Patientinnen und Patienten sind betroffen? Gibt es eine hohe Krankheitslast, Versorgungslücken oder eine besondere Bedeutung für seltene Erkrankungen?
• Entscheidungsmacht: Kann der Account Leitlinien, Beschaffung, Erstattung, Behandlungspfade oder die Einführung neuer Therapien beeinflussen?
• Entwicklungspotenzial: Bestehen konkrete Chancen für bessere Behandlungsergebnisse, effizientere Abläufe oder eine breitere Versorgung?
• Kooperationsfähigkeit: Gibt es Ansprechpartner, belastbare Strukturen und ein erkennbares Interesse an gemeinsamen Lösungen?

Diese Kriterien sollten vorab gewichtet werden. Ein einfaches Punktesystem von 0 bis 5 pro Kriterium reicht für den Start. Die Gewichtung darf sich je nach Therapiegebiet ändern. Bei einer Orphan-Arznei kann die Versorgungslücke stärker zählen als das kurzfristige Umsatzpotenzial. Bei einer Kliniktherapie sind dagegen Behandlungspfade, Budgetdruck und die Zahl geeigneter Zentren oft ausschlaggebend.

Eine mögliche Bewertungslogik sieht so aus:

• Versorgungsrelevanz: 35 Prozent
• Einfluss auf Therapieentscheidungen: 25 Prozent
• Verbesserungspotenzial: 25 Prozent
• Umsetzbarkeit der Zusammenarbeit: 15 Prozent

Die Zahlen sind kein Naturgesetz. Sie schaffen jedoch Transparenz. Wichtig ist, dass jede Bewertung mit überprüfbaren Beobachtungen belegt wird. Statt „strategisch wichtig“ sollte dort etwa stehen: „Versorgt 18 Prozent der regionalen Patientengruppe“ oder „koordiniert die Beschaffung für sieben Häuser“.

Umsatzdaten bleiben relevant, aber nur als ein Baustein. Ein kleiner Account mit hoher fachlicher Bedeutung kann langfristig wertvoller sein als ein großer Kunde ohne Bereitschaft zur Zusammenarbeit. KAM-Ressourcen sollten dorthin fließen, wo ein gemeinsamer Fortschritt möglich ist.

Vor der Aufnahme in das Programm empfiehlt sich ein Gegencheck mit drei Fragen:

• Welches konkrete Problem könnte die Partnerschaft lösen?
• Wer müsste auf Kundenseite dafür handeln?
• Woran wäre innerhalb von sechs bis zwölf Monaten ein erster Fortschritt erkennbar?

Bleiben diese Fragen unbeantwortet, ist der Account vielleicht wichtig, aber noch nicht KAM-reif. Dann kann eine Beobachtungsstufe sinnvoller sein als ein voll ausgestattetes Betreuungsmodell. So werden knappe Ressourcen nicht vorschnell gebunden, und die Auswahl bleibt beweglich.

Die Entscheidung sollte außerdem regelmäßig neu geprüft werden. Marktveränderungen, neue Wettbewerber, veränderte Erstattungsbedingungen oder ein Wechsel der Klinikleitung können die Bedeutung eines Accounts rasch verschieben. Eine jährliche Neubewertung mit dokumentierten Ein- und Austrittskriterien hält das Portfolio belastbar.

Strategische Erfolgsfaktoren im Pharma-Key-Account-Management

Gemeinsame Kundenpläne für kommerzielle und medizinische Teams entwickeln

Ein gemeinsamer Kundenplan ist mehr als ein Kalender für Besuche. Er verbindet das medizinische Erkenntnisinteresse des Accounts mit den kommerziellen Zielen des Unternehmens, ohne beide Ebenen zu vermischen. Genau diese Balance entscheidet über die Qualität der Zusammenarbeit.

Der Plan sollte mit der Perspektive des Kunden beginnen. Welche Versorgungslücke besteht? Wo stockt ein Behandlungspfad? Welche Evidenz fehlt für eine Entscheidung? Erst danach werden passende Beiträge der einzelnen Funktionen festgelegt. So entsteht kein interner Maßnahmenkatalog, sondern ein Plan mit erkennbarem Nutzen.

Medical Affairs kann wissenschaftliche Fragen, Versorgungsdaten und unabhängige Fortbildungsbedarfe adressieren. Das kommerzielle Team konzentriert sich dagegen auf zugelassene Produktinformationen, Zugangsthemen und die verlässliche Umsetzung vereinbarter Aktivitäten. Beide Bereiche arbeiten auf ein gemeinsames Ergebnis hin, bleiben aber in ihren fachlichen Grenzen.

Bewährt hat sich ein Planungsformat mit fünf Feldern:

• Kundenpriorität: Welches Problem hat für den Account die höchste Bedeutung?
• Ergebnisziel: Welche konkrete Veränderung soll erreicht werden?
• Funktionsbeitrag: Welche Rolle übernehmen Medical, Commercial, Market Access oder weitere Fachbereiche?
• Kontaktlogik: Wer spricht mit welcher Person, in welchem Kontext und mit welchem Zweck?
• Nachweis: Woran lässt sich erkennen, dass ein Schritt Wirkung zeigt?

Die Zielpersonen sollten nicht nur nach Titel ausgewählt werden. Ein Chefarzt, eine Arzneimittelkommission, eine Krankenhausapotheke und ein regionaler Kostenträger verfolgen oft unterschiedliche Interessen. Der Plan muss deshalb die jeweilige Entscheidungssituation berücksichtigen.

Für jede geplante Interaktion braucht es eine klare Trennlinie zwischen Information und Einflussnahme. Wissenschaftliche Gespräche müssen sachlich bleiben und dürfen nicht als verdeckter Vertrieb dienen. Umgekehrt sollten kommerzielle Aktivitäten nicht mit medizinischen Aussagen angereichert werden, die fachlich oder regulatorisch nicht abgesichert sind.

Ein kurzer Planungsworkshop kann diese Punkte in 60 bis 90 Minuten klären. Jede Funktion bringt ihre Sicht ein. Anschließend werden maximal drei gemeinsame Prioritäten ausgewählt. Ein überladener Plan klingt ambitioniert, bleibt im Alltag aber gern liegen.

Für die Umsetzung sollte jede Maßnahme einen Verantwortlichen, einen Termin und eine erwartete Reaktion des Kunden erhalten. Nach dem Kontakt wird nicht nur dokumentiert, was gesagt wurde. Entscheidend ist auch, was sich verändert hat: Gibt es eine neue Fragestellung, einen nächsten Ansprechpartner oder einen Grund, die Vorgehensweise anzupassen?

Dieser Lernkreislauf macht den Kundenplan dynamisch. Er verhindert, dass Teams monatelang an Annahmen festhalten, die längst überholt sind. Gerade bei neuen Therapien, veränderten Versorgungswegen oder wechselnden Ansprechpartnern ist diese Beweglichkeit ein echter Vorteil.

Governance für klare Verantwortlichkeiten und schnelle Entscheidungen schaffen

Eine gute Governance beantwortet vor jeder Entscheidung drei Fragen: Wer darf entscheiden? Wer muss beteiligt werden? Und bis wann braucht es eine Antwort? Ohne diese Klarheit wandern KAM-Themen zwischen Abteilungen hin und her. Gerade bei Klinikverträgen, Versorgungsprojekten oder sensiblen medizinischen Anfragen kostet das Zeit und Vertrauen.

Für Pharma-KAM eignet sich ein Entscheidungsmandat je Themenfeld. Es legt fest, welche Entscheidungen auf Account-Ebene fallen und wann eine Eskalation nötig ist. Dabei sollte nicht jede Kleinigkeit an ein zentrales Komitee gehen. Sonst wird Governance zum Nadelöhr.

• Account-Team: entscheidet über operative Abstimmungen im vereinbarten Rahmen.
• Funktionsverantwortliche: prüfen fachliche, medizinische und regulatorische Fragen.
• Steuerungskreis: löst Zielkonflikte, priorisiert Ressourcen und entscheidet über Ausnahmen.
• Geschäftsleitung: übernimmt Themen mit hoher finanzieller, rechtlicher oder strategischer Tragweite.

Hilfreich ist eine einfache RACI-Matrix. Sie weist für jede wichtige Aktivität eine verantwortliche Person, eine entscheidungsbefugte Stelle sowie einzubeziehende und zu informierende Rollen aus. Fünf bis zehn kritische Entscheidungstypen reichen meist, etwa gemeinsame Versorgungsprojekte, Datenzugriffe, externe Kooperationen oder Änderungen am Engagement-Modell.

Auch die Sitzungen brauchen ein klares Format. Ein wirksamer Steuerungskreis arbeitet mit einer kurzen Entscheidungsvorlage: Problem, Optionen, Empfehlung, Risiko und gewünschter Beschluss. Reine Statusberichte gehören in ein Dashboard, nicht in eine einstündige Runde.

Für dringende Fälle empfiehlt sich eine feste Eskalationsfrist. Eine medizinische Anfrage mit möglicher Auswirkung auf die Versorgung darf nicht wochenlang auf dem Tisch liegen. Gleichzeitig muss die Eilregel definieren, wer die Dringlichkeit feststellt und wie der Beschluss dokumentiert wird.

Governance umfasst außerdem den Umgang mit Interessenkonflikten. Bei Kooperationen mit Kliniken, Fachgesellschaften oder Patientenorganisationen sollten Prüfpfade, Freigaben und Dokumentationspflichten vor dem ersten konkreten Angebot bekannt sein. In Deutschland sind unter anderem Vorgaben des Heilmittelwerbegesetzes, des Datenschutzrechts und branchenbezogene Kodizes zu berücksichtigen. Die rechtliche Bewertung ersetzt keine Einzelfallprüfung.

Ein schlankes Regelwerk besteht idealerweise aus:

• Entscheidungsmatrix,
• Eskalationswegen mit Fristen,
• Freigaberegeln für sensible Aktivitäten,
• Dokumentationsstandard,
• Turnus zur Prüfung der Governance.

Nach drei bis sechs Monaten sollte das Modell anhand realer Fälle überprüft werden. Welche Entscheidungen blieben liegen? Wo waren zu viele Personen beteiligt? Wo fehlte eine Befugnis? Diese Rückschau macht aus Governance ein lernendes Betriebssystem für Kundenpartnerschaften.

Account Insights durch integrierte Daten und Analytik verbessern

Gute Account Insights entstehen nicht durch möglichst viele Daten, sondern durch deren sinnvolle Verbindung. Für Pharmaunternehmen zählen etwa Organisationsstrukturen, Versorgungsdaten, Therapiepfade, Ausschreibungen, Publikationen und dokumentierte Kundenkontakte. Erst die gemeinsame Betrachtung zeigt, wo ein Account tatsächlich steht.

Der erste Schritt ist ein einheitliches Datenmodell. Organisationen, Standorte, Fachbereiche, Ansprechpartner und Beziehungen müssen eindeutig verknüpft sein. Ein Klinikverbund darf also nicht als mehrere unabhängige Häuser erscheinen, wenn Beschaffung oder Therapieentscheidungen zentral erfolgen. Umgekehrt müssen regionale Einheiten getrennt bleiben, wenn sie eigene Budgets und Prozesse haben.

Für belastbare Analysen braucht jedes Datenfeld einen klaren Ursprung, ein Aktualisierungsdatum und eine Qualitätsbewertung. Besonders wichtig sind:

• Bezeichnung und Typ der Organisation,
• Versorgungsgebiet und relevante Fachbereiche,
• Entscheidungs- und Einflussbeziehungen,
• Therapie- und Erstattungsumfeld,
• Kontakt- und Interaktionshistorie,
• Grad der Datenvollständigkeit und Aktualität.

Die Datenqualität lässt sich mit einfachen Prüfregeln verbessern. Dazu gehören Dublettenabgleich, Pflichtfelder, standardisierte Organisationsnamen und automatische Hinweise bei veralteten Einträgen. Ein Datensatz ohne Aktualisierungsdatum wirkt präzise, ist aber oft nur eine Momentaufnahme.

Analytik sollte anschließend konkrete Fragen beantworten. Welche Standorte versorgen besonders viele passende Patientengruppen? Wo weichen Behandlungspfade voneinander ab? Welche Accounts zeigen steigendes Interesse an Versorgungsinnovationen? Und bei welchen Kunden fehlt lediglich ein belastbarer Ansprechpartner?

Ein nützliches Ergebnis ist ein Account Health Score. Er kann zum Beispiel Datenqualität, Beziehungsdichte, Versorgungsdynamik und Aktivitätsniveau verbinden. Der Score ersetzt keine fachliche Einschätzung, lenkt jedoch den Blick auf Accounts, bei denen eine genauere Prüfung sinnvoll ist.

Auch externe Datenquellen sollten mit Bedacht genutzt werden. Öffentliche Klinikdaten, Register, Publikationen oder Vergabeverfahren können das Bild ergänzen. Sie müssen jedoch zeitlich eingeordnet und auf ihre Aussagekraft geprüft werden. Eine veröffentlichte Absicht ist noch kein realisiertes Projekt.

Bei personenbezogenen Informationen gelten die Grundsätze der Datenschutz-Grundverordnung. Für jede Verarbeitung braucht es einen nachvollziehbaren Zweck, eine passende Rechtsgrundlage und angemessene Zugriffsrechte. Besonders sensible Angaben gehören nicht ungeprüft in frei zugängliche Notizen.

Der eigentliche Wert entsteht erst bei der Übersetzung in eine Entscheidung: Account priorisieren, Datenlücke schließen, Ansprechpartner prüfen oder eine Hypothese im nächsten Gespräch testen. Ein Dashboard, das keine solche Handlung auslöst, ist letztlich nur ein hübsches Schaufenster.

Technologie und KI für konkrete Kundenmaßnahmen nutzen

Technologie sollte im Pharma-KAM keine zusätzliche Ablage sein. Ihr Wert zeigt sich erst, wenn aus einer Beobachtung eine passende und zeitnahe Handlung entsteht. Dafür braucht es klar definierte Anwendungsfälle statt möglichst vieler Funktionen.

Ein sinnvoller Einstieg sind sogenannte Next-Best-Actions. Das System kann etwa vorschlagen, eine offene medizinische Frage an Medical Affairs weiterzugeben, einen relevanten Stakeholder zu ergänzen oder einen veralteten Account-Eintrag zu prüfen. Die Empfehlung bleibt eine Entscheidungshilfe. Sie darf nicht automatisch eine Kundenansprache auslösen.

Besonders nützlich sind KI-Anwendungen bei zeitaufwendigen Routineaufgaben:

• Gesprächsnotizen nach freigegebenen Kriterien zusammenfassen,
• offene Aufgaben und Fristen erkennen,
• lange Dokumente für eine erste Orientierung strukturieren,
• Widersprüche zwischen Datensätzen markieren,
• mögliche Entwicklungen im Account sichtbar machen.

Generative KI darf dabei keine medizinischen oder regulatorischen Aussagen ungeprüft erzeugen. Ein plausibel klingender Satz ist noch kein belastbarer Inhalt. Für wissenschaftliche Informationen müssen freigegebene Quellen, nachvollziehbare Belege und eine fachliche Prüfung vorgesehen werden.

Für jede KI-Funktion sollte ein enger Nutzungsrahmen gelten: Welche Daten dürfen verarbeitet werden? Was darf das System vorschlagen? Welche Ausgabe muss ein Mensch freigeben? Und wie wird die Entscheidung dokumentiert? Diese Fragen sind wichtiger als die Wahl des bekanntesten Modells.

Der EU AI Act verlangt je nach Einsatzbereich unter anderem Risikobewertung, Transparenz und geeignete organisatorische Maßnahmen. Im Pharmaumfeld kommen zudem Vorgaben aus Datenschutz, Pharmakovigilanz, GxP und internen Compliance-Regeln hinzu. Ein KAM-System sollte diese Anforderungen bereits bei der Konzeption berücksichtigen.

Technisch bewährt sich eine modulare Architektur. Das CRM bleibt der Ort für freigegebene Kundeninformationen. Analysekomponenten berechnen Muster oder Prioritäten. Eine Integrationsschicht verbindet relevante Unternehmenssysteme. Zugriffsrechte steuern, welche Inhalte einzelne Rollen sehen und bearbeiten dürfen.

Der Nutzen lässt sich in einem begrenzten Pilot prüfen. Geeignet sind zum Beispiel die automatische Erkennung offener Aufgaben oder die Priorisierung fehlender Stakeholder-Beziehungen. Gemessen werden können Bearbeitungszeit, Trefferquote, Akzeptanz der Empfehlungen und Zahl der tatsächlich umgesetzten Maßnahmen.

Wichtig bleibt die Rückkopplung aus dem Arbeitsalltag. Mitarbeitende sollten Empfehlungen mit wenigen Klicks bestätigen, ablehnen oder korrigieren können. Diese Rückmeldungen zeigen, ob die Logik praxistauglich ist.

Personalisierte Interaktionen im komplexen Gesundheitssystem gestalten

Personalisierung im Pharma-KAM bedeutet nicht, jeder Kontaktperson eine eigene Werbebotschaft zu senden. Sie bedeutet, die jeweilige Entscheidungssituation zu verstehen und den Austausch daran auszurichten. Ein Klinikapotheker benötigt andere Informationen als eine Leitung für Qualitätsmanagement oder ein regionaler Kostenträger.

Der entscheidende Perspektivwechsel lautet: Nicht das Produkt steht am Anfang, sondern die Aufgabe des Gegenübers. Geht es um Arzneimitteltherapiesicherheit, Budgetauswirkungen, klinische Evidenz, Personalengpässe oder den Aufbau eines neuen Behandlungspfads? Erst wenn dieser Kontext klar ist, lässt sich ein Gespräch sinnvoll gestalten.

Für jeden Kontakt sollten deshalb vier Punkte geklärt sein:

• Rolle: Welche Verantwortung trägt die Person im Versorgungssystem?
• Entscheidungslage: Welche Frage muss sie beantworten oder welches Risiko begrenzen?
• Informationsbedarf: Welche Evidenz, Daten oder praktische Erfahrung helfen weiter?
• Nächster Schritt: Welche Handlung ist für beide Seiten realistisch?

Im Klinikbereich kann das zu unterschiedlichen Gesprächsformaten führen. Eine Arzneimittelkommission braucht möglicherweise eine kompakte Evidenzübersicht. Ein Versorgungsmanager interessiert sich eher für Prozesskennzahlen. Pflegeverantwortliche achten auf Umsetzbarkeit, Schulungsaufwand und Sicherheit im Alltag. Ein einheitliches Gesprächsskript würde diesen Unterschieden nicht gerecht.

Auch der Kanal sollte zur Situation passen. Ein wissenschaftlicher Austausch kann ein strukturiertes Fachgespräch erfordern, während eine kurze Statusfrage per digitalem Kontakt genügt. Präsenztermine sind nicht automatisch wertvoller. Entscheidend ist, ob der Kanal die Komplexität des Themas und die Präferenz der Zielperson berücksichtigt.

Personalisierung braucht zudem gutes Timing. Ein Kontakt kurz vor einer Ausschreibung, während einer Versorgungsumstellung oder nach neuen Studiendaten hat eine andere Relevanz als ein routinemäßiger Besuch. Dabei darf Timing nicht mit Druck verwechselt werden. Ein hilfreicher Impuls ist konkret, freiwillig und fachlich sauber.

Für konsistente Interaktionen eignet sich eine kleine Gesprächskarte:

• Ausgangslage des Kunden in einem Satz,
• bekannte oder vermutete Kernfrage,
• passender fachlicher Beitrag,
• mögliche Rückfrage,
• vereinbarter Folgeschritt.

Diese Karte unterstützt die Vorbereitung, ersetzt aber kein Zuhören. Gute KAM-Teams lassen Raum für unerwartete Hinweise. Manchmal liegt die wichtigste Information nicht in der geplanten Agenda, sondern in einem Nebensatz über einen stockenden Prozess.

Im Gesundheitssystem muss außerdem die Beziehungsebene breiter gedacht werden. Patientenorganisationen, Pflege, Verwaltung, IT und regionale Netzwerke prägen Entscheidungen oft indirekt. Eine umfassende Sicht verhindert, dass Pharmaunternehmen nur mit den sichtbarsten Ansprechpartnern arbeiten und wichtige Stimmen übersehen.

Der Erfolg personalisierter Interaktionen zeigt sich nicht an der Zahl versendeter Inhalte. Aussagekräftiger sind Antworten wie: Wurde eine offene Frage geklärt? Konnte ein Versorgungshindernis präziser beschrieben werden? Entstand ein sinnvoller nächster Schritt?

Beispiel: Einen Klinikverbund funktionsübergreifend betreuen

Ein Klinikverbund mit mehreren Standorten ist ein gutes Beispiel für die praktische Komplexität von Pharma-KAM. Die medizinischen Entscheidungen entstehen dezentral, während Einkauf, Arzneimittelkommission oder IT teilweise zentral arbeiten. Wer nur einen Ansprechpartner betreut, übersieht daher schnell wichtige Schnittstellen.

Angenommen, ein Verbund möchte die Versorgung von Menschen mit einer chronischen Erkrankung verbessern. Das Pharmaunternehmen startet nicht mit einem Produktgespräch, sondern mit einer Prozessanalyse: Wo entstehen Verzögerungen? Welche Standorte arbeiten unterschiedlich? Welche Daten fehlen für eine verlässliche Bewertung? Erst daraus entsteht ein passender Arbeitsplan.

Die Rollen im Pharmaunternehmen könnten so verteilt sein:

• Key Account Management: koordiniert den Gesamtprozess und hält die Verbindung zur Verbundleitung.
• Medical Affairs: bearbeitet wissenschaftliche Fragen und unterstützt den Austausch zu Evidenz und Versorgungspraxis.
• Market Access: ordnet Erstattungsbedingungen, Vertragsmodelle und regionale Besonderheiten ein.
• Commercial: klärt zugelassene Produktinformationen und operative Fragen der Verfügbarkeit.
• Data und Analytics: bereitet freigegebene Versorgungsdaten für die gemeinsame Bewertung auf.

Auf Kundenseite werden die Gesprächspartner nach ihrer Funktion einbezogen. Die ärztliche Leitung bewertet klinische Abläufe. Die Krankenhausapotheke prüft Lagerung, Bestellung und Arzneimittelsicherheit. Das Qualitätsmanagement betrachtet Prozesskennzahlen. Der Einkauf achtet auf Vertrags- und Budgetfragen. Diese Sichtweisen können sich ergänzen, aber auch widersprechen. Genau deshalb braucht der Verbund ein gemeinsames Arbeitsformat.

Ein möglicher Ablauf umfasst vier Etappen:

• Bestandsaufnahme: Der Verbund beschreibt aktuelle Abläufe und Unterschiede zwischen den Standorten.
• Priorisierung: Die Beteiligten wählen ein klar begrenztes Versorgungsproblem aus.
• Pilotphase: Zwei oder drei geeignete Häuser testen den neuen Ablauf unter realen Bedingungen.
• Bewertung: Ergebnisse, Hindernisse und Übertragbarkeit werden gemeinsam geprüft.

Wichtig ist die saubere Trennung zwischen einer gemeinsamen Versorgungsinitiative und produktbezogener Kommunikation. Ein Projekt darf nicht den Eindruck erwecken, medizinische Entscheidungen würden an wirtschaftliche Zusagen geknüpft. Alle Beiträge müssen fachlich begründet, transparent dokumentiert und mit den zuständigen Stellen abgestimmt sein.

Der Erfolg eines solchen Beispiels zeigt sich zunächst nicht zwingend im Umsatz. Aussagekräftiger können kürzere Abstimmungszeiten, weniger Prozessabweichungen, eine höhere Vollständigkeit relevanter Dokumentation oder bessere Rückmeldungen der beteiligten Fachbereiche sein. Solche Ergebnisse machen den Nutzen für den Klinikverbund greifbar.

Nach dem Pilot sollte das Team nicht automatisch auf alle Standorte ausrollen. Zuerst werden die Bedingungen für eine Übertragung geprüft: gleiche Verantwortlichkeiten, vergleichbare Patientengruppen und ausreichende personelle Kapazität. Wo diese Voraussetzungen fehlen, braucht es eine angepasste Lösung.

KAM-Programme standardisieren und nachhaltig skalieren

Ein KAM-Programm skaliert nicht durch mehr Vorlagen, sondern durch ein belastbares Betriebsmodell. Es muss neuen Regionen, Therapiegebieten und Teams Orientierung geben, ohne jede Besonderheit glattzubügeln. Dafür braucht es einen klaren Kern und definierte Spielräume.

Der Kern umfasst die Elemente, die überall gleich bleiben. Dazu gehören Begriffe, Mindestanforderungen an Account-Pläne, Schulungsstandards und Regeln für die Aufnahme in das Programm. Variabel bleiben dürfen etwa Gesprächsformate, regionale Versorgungswege und die Auswahl passender Aktivitäten.

Eine solche Architektur lässt sich in drei Ebenen aufbauen:

• Globaler Standard: gemeinsame Definitionen, Mindestprozesse und Qualitätskriterien.
• Lokales Modul: Anpassungen an Markt, Versorgungssystem und Organisationsstruktur.
• Verbesserungsschleife: regelmäßige Überarbeitung auf Basis von Erfahrungen aus der Praxis.

Für die Skalierung ist ein Minimum Viable KAM hilfreich. Statt sofort ein umfassendes Programm auszurollen, startet das Unternehmen mit einem kleinen, vollständigen Set: Rollenprofil, Lernpfad, Vorlagen, Prozessbeschreibung und Supportkanal. Dieses Set wird zunächst in wenigen Einheiten erprobt und erst danach erweitert.

Wichtig ist die Standardisierung der Ergebnisse, nicht jedes einzelnen Arbeitsschritts. Ein Account-Plan kann regional unterschiedlich aussehen. Er sollte aber überall dieselben Kernfragen beantworten: Welches Ziel verfolgt die Partnerschaft? Welche Annahmen liegen zugrunde? Welche Aktivität folgt daraus? Wie wird der Fortschritt dokumentiert?

Neue Mitarbeitende brauchen einen strukturierten Lernpfad. Er sollte nicht nur Produktwissen vermitteln, sondern auch Stakeholder-Analyse, Gesprächsführung, interne Zusammenarbeit, Compliance und den Umgang mit Account-Daten. Kurze Praxisfälle sind meist wirksamer als lange Präsentationen. Ein halber Tag mit realistischen Szenarien kann mehr bewegen als ein digitales Pflichtmodul, das niemand wirklich anschaut.

Für jede Ausbaustufe sollten klare Eintrittskriterien gelten. Ein Programm ist bereit für die nächste Region, wenn beispielsweise ausreichend geschulte Rollen vorhanden sind, die Vorlage im Arbeitsalltag funktioniert und Supportanfragen ein beherrschbares Niveau erreichen. So verhindert das Unternehmen, dass Wachstum bloß mehr Unordnung produziert.

Auch die Ressourcenplanung gehört dazu. Benötigt werden Zeit für Kundenarbeit, fachliche Unterstützung, Schulung und Systempflege. Werden diese Aufwände nicht eingeplant, bleibt KAM eine Zusatzbelastung. Dann sinkt die Qualität meist zuerst bei der Dokumentation und später bei der Kundenbeziehung.

Ein zentraler Enablement-Service kann Vorlagen pflegen, Fragen beantworten und gute Praxisbeispiele sammeln. Er sollte jedoch nicht jede Entscheidung an sich ziehen. Seine Aufgabe ist es, Teams handlungsfähig zu machen – nicht, ihnen die Verantwortung abzunehmen.

Nach jedem Rollout empfiehlt sich eine kurze Retrospektive: Was hat funktioniert? Wo entstanden Umwege? Welche Regel war unnötig kompliziert? Diese nüchterne Prüfung hält das Modell anschlussfähig. Nachhaltig ist ein KAM-Programm dann, wenn es auch bei Personalwechseln, neuen Märkten und veränderten Versorgungsstrukturen stabil weiterläuft.

Erfolg mit Kennzahlen, Dashboards und Business Cases belegen

Der Wert von Pharma-KAM lässt sich nur überzeugend zeigen, wenn Aktivitäten mit Ergebnissen verbunden werden. Die Zahl der Gespräche allein sagt wenig aus. Aussagekräftiger ist, ob daraus ein messbarer Fortschritt für den Account, die Versorgung oder das Unternehmen entsteht.

Ein belastbares Messmodell arbeitet mit drei Ebenen:

• Aktivität: Welche vereinbarten Maßnahmen wurden umgesetzt?
• Veränderung: Hat sich Wissen, Zusammenarbeit, Prozessqualität oder Zugang verbessert?
• Ergebnis: Welcher Beitrag zeigt sich etwa bei Versorgung, Nutzung, Umsatz oder Kosten?

Diese Ebenen dürfen nicht verwechselt werden. Ein vollständig ausgefüllter Account-Plan ist ein Prozesssignal, aber noch kein Geschäftserfolg. Ebenso kann ein medizinischer Austausch einen hohen Wert haben, obwohl daraus kurzfristig kein Umsatz entsteht. Die Kennzahl muss zum Ziel der jeweiligen Maßnahme passen.

Für ein ausgewogenes Kennzahlen-Set eignen sich beispielsweise:

• Anteil umgesetzter priorisierter Maßnahmen,
• Zeit bis zur Bearbeitung relevanter Kundenanfragen,
• Entwicklung vereinbarter Versorgungsindikatoren,
• Fortschritt bei Zugang, Einführung oder Nutzung einer Therapie,
• Deckungsbeitrag oder Umsatzentwicklung im betrachteten Account,
• Ressourcenaufwand pro erreichtem Ergebnis.

Finanzielle Kennzahlen sollten sauber abgegrenzt werden. Ein Umsatzanstieg kann durch mehrere Faktoren entstehen: Marktveränderungen, Wettbewerb, Preis, Lieferfähigkeit oder eine neue Leitlinie. KAM darf den eigenen Einfluss nicht größer darstellen, als er nachweisbar ist. Vergleichszeiträume, Kontrollgruppen oder Vorher-nachher-Betrachtungen erhöhen die Aussagekraft.

Ein Dashboard sollte nicht jede verfügbare Zahl anzeigen. Es braucht wenige Kennzahlen, klare Definitionen und einen sichtbaren Status. Praktisch sind etwa Ampellogik, Trendpfeile und ein Feld für die wichtigste Abweichung. Jede Abweichung sollte eine Frage auslösen: Was hat sich verändert, warum ist das relevant und welche Entscheidung folgt daraus?

Für das Management ist ein Business Case besonders hilfreich. Er sollte Investitionen, erwartete Wirkungen, Zeitrahmen und Risiken transparent gegenüberstellen. Neben direkten Erlösen können auch vermiedene Kosten, schnellere Prozesse, bessere Ressourcennutzung oder ein höherer Wert strategischer Optionen einfließen.

Die Rechnung muss Annahmen offenlegen. Ein Szenario mit konservativer, realistischer und optimistischer Entwicklung ist meist glaubwürdiger als eine einzelne Punktprognose. Zusätzlich sollte feststehen, wann der Business Case überprüft und bei Bedarf angepasst wird.

Für die Berichterstattung empfiehlt sich ein fester Rhythmus mit unterschiedlichen Detailstufen:

• monatlich: operative Abweichungen und offene Entscheidungen,
• vierteljährlich: Entwicklung der Ergebniskennzahlen,
• jährlich: Wertbeitrag, Kosten und Fortführung des Programms.

So entsteht eine nachvollziehbare Wirkungskette statt einer Sammlung schöner Diagramme. KAM zeigt nicht nur Erfolge, sondern auch Grenzen, Unsicherheiten und den tatsächlichen Beitrag einzelner Maßnahmen.

ZS als Partner für Pharma-KAM, Technologie und Umsetzung

ZS begleitet Pharmaunternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von KAM-Programmen über den gesamten Lebenszyklus. Der Ansatz verbindet fachliche Beratung mit Datenanalyse und Technologie. Dadurch bleibt es nicht bei einem Zielbild: Aus strategischen Vorgaben entstehen arbeitsfähige Prozesse, digitale Anwendungen und überprüfbare Ergebnisse.

Der Einstieg kann je nach Ausgangslage unterschiedlich aussehen. Manche Unternehmen benötigen zunächst eine unabhängige Standortbestimmung. Andere stehen vor der Aufgabe, ein bestehendes Programm über mehrere Marken oder Länder hinweg zu vereinheitlichen. ZS kann dabei helfen, Reifegrad, Zielbild und nächste Umsetzungsschritte in einem abgestimmten Vorgehen zu verbinden.

Ein wesentlicher Vorteil liegt in der Verbindung von Branchenwissen und Umsetzungskompetenz. Pharma-KAM muss wissenschaftliche Anforderungen, komplexe Versorgungssysteme, interne Schnittstellen und regulatorische Grenzen gleichzeitig berücksichtigen. Eine Lösung, die nur einen dieser Bereiche betrachtet, greift meist zu kurz.

Für die technologische Umsetzung kann ZS Datenquellen, Analysemodelle und KAM-Prozesse in einer geeigneten Systemarchitektur zusammenführen. Dabei steht nicht die Software im Mittelpunkt, sondern der konkrete Arbeitsablauf: Welche Information wird benötigt, wer verarbeitet sie, welche Entscheidung folgt und wie wird der Fortschritt sichtbar?

Der Beratungsansatz lässt sich in mehreren Einsatzformen nutzen:

• Diagnose: Analyse von KAM-Reifegrad, Arbeitsweisen und organisatorischen Engpässen.
• Konzeption: Entwicklung eines passenden Zielmodells für Prozesse, Rollen und digitale Unterstützung.
• Umsetzung: Begleitung von Pilotbereichen, Schulungen und Einführung im Arbeitsalltag.
• Weiterentwicklung: Optimierung anhand von Nutzung, Ergebnissen und veränderten Geschäftsanforderungen.

Besonders relevant ist die Übersetzung zwischen Fachbereichen. Ein Data-Science-Team braucht andere Anforderungen als Medical Affairs. Ein Vertriebsteam bewertet eine Anwendung anders als eine IT- oder Compliance-Abteilung. ZS kann diese Perspektiven in einem gemeinsamen Lösungsdesign zusammenführen. Das reduziert Missverständnisse und erhöht die Chance, dass eine Lösung später tatsächlich genutzt wird.

Unternehmen sollten vor einer Zusammenarbeit konkrete Fragen stellen: Welche Ergebnisse sind innerhalb von zwölf Monaten realistisch? Welche Leistungen übernimmt der Partner, welche verbleiben intern? Wie werden Wissenstransfer, Datenschutz, Validierung und Systembetrieb geregelt? Ein klarer Leistungsumfang schützt beide Seiten vor überzogenen Erwartungen.

Der passende Partner zeigt sich deshalb nicht nur an Konzepten oder Präsentationen. Entscheidend ist, ob er komplexe Anforderungen in einfache Arbeitsschritte übersetzen kann, ob Annahmen offenliegen und ob die Umsetzung messbar bleibt. Für Pharmaunternehmen, die KAM professionalisieren und technologisch weiterentwickeln möchten, bietet ZS hierfür einen integrierten Beratungs- und Umsetzungsansatz.

Fazit: KAM konsequent messen, vernetzen und weiterentwickeln

Nachhaltiges Pharma-KAM ist kein einmaliges Projekt, sondern ein wiederkehrender Lernprozess. Sein Wert zeigt sich daran, ob ein Unternehmen aus Kundenbeziehungen verlässliche Erkenntnisse gewinnt, Entscheidungen verbessert und daraus dauerhaft bessere Versorgung ermöglicht.

Für die nächste Entwicklungsstufe sollten Verantwortliche drei Fragen regelmäßig beantworten:

• Welche Annahmen über den Account haben sich bestätigt?
• Welche Veränderungen im Gesundheitssystem erfordern eine neue Vorgehensweise?
• Welche Aktivitäten schaffen nachweislich Nutzen und welche können entfallen?

Diese Rückschau verhindert, dass KAM in Routinen erstarrt. Sie schafft außerdem eine belastbare Grundlage für Investitionen, Prioritäten und Anpassungen. Gerade bei neuen Therapieformen, veränderten Versorgungsmodellen und wachsendem Kostendruck ist diese Lernfähigkeit ein strategischer Vorteil.

Unternehmen sollten KAM daher als unternehmerische Fähigkeit betrachten, nicht als einzelnes Vertriebsprogramm. ZS verbindet dafür Strategie, Analytik, Technologie und Umsetzung. So können Pharmaunternehmen ihre Kundenbeziehungen gezielt weiterentwickeln und den Beitrag von KAM transparent machen.

Der sinnvollste nächste Schritt ist eine nüchterne Standortbestimmung: Wo steht das Programm heute, welche Lücke bremst den Fortschritt und welche konkrete Verbesserung soll als Nächstes erreicht werden? Daraus lässt sich ein umsetzbarer Fahrplan ableiten – mit klarer Priorität statt Aktionismus.

Nützliche Links zum Thema

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FAQ zum erfolgreichen Pharma-Key-Account-Management